FIPN-SDLP : Bonjour Michel, une petite présentation s’impose.
Michel Marie : Je suis entré dans la Police Nationale par hasard, je n’avais pas d’à priori, ni dans un sens ni dans l’autre. Je n’avais pas de vocation particulière. Mais j’y suis resté par passion.
J’ai travaillé dans un petit commissariat de Meurthe et Moselle, par la suite, j’ai intégré très vite la Brigade Criminelle de Metz.
Comme disait Ange mancini, « le pénal de la joie ».
C’est une expérience énorme que la police urbaine, on est au contact des réalités, on a peu de moyens, c’est une formidable école de la vie et d’humilité.
F-S : Aviez-vous une spécificité qui pouvait intéresser le RAID ?
M-M : Oui, j’étais passionné de son et d’images. J’avais de réelles compétences dans ce domaine (études et diplômes).
Arrivé au RAID, j’ai tout simplement basculé dans un domaine voisin, l’observation et la prise de son mais appliquées aux missions du service.
C’est ainsi que j’ai été nommé tout de suite en 1985, chef de la section technique.
J’ai appris l’existence du RAID lorsque le télégramme de création est sorti et j’ai eu la chance d’être dans le tout premier wagon en 1985.
F-S : Comment s’articulait le service ?
M-M : Ange Mancini était le patron, il y avait trois sections.
Une d’intervention proprement dite, une de filature et surveillance et une section technique (radio communication, son, photos, vidéo, explosif, armement, cynophile).
F-S : Quel était votre rôle en intervention ?
M-M : En tant que chef de la section technique, je participais systématiquement aux interventions.
Notre rôle était d’assurer la qualité des radios transmissions, sans oublier la mise en œuvre des moyens techniques qui permettaient, sur des situations de siège, de placer des micros et caméras pour prendre la « température » en situation.
Ces informations étaient fondamentales quant à la prise de décision des responsables de l’époque car elles renseignaient sur le niveau réel de danger sur les lieux de la crise.
F-S : La volonté de créer le groupe de négociation venait-elle de vous ou de votre hiérarchie ?
M-M : Au tout début du RAID, la négociation était menée par le chef de service.
Après l’affaire tragique de Ris Orangis en 1989, j’ai eu l’opportunité de partir à Quantico (FBI Academy) où l’on m’a proposé de participer à la formation des «crisis negociator ».
A mon retour en France, j’ai pensé que les méthodes américaines ne pouvaient pas exactement s’appliquer à la mentalité française et qu’il fallait les adapter.
Dans cette perspective, j’ai alors entamé un parcours universitaire (criminologie avec psycho criminelle, diplôme universitaire du 3° cycle en psychiatrie criminelle, une année de victimologie et une année de psychiatrie).
Je me suis dit que la connaissance de la psychologie criminelle et des troubles de l’humeur et du comportement sans oublier les psychotiques pouvait nous être d’un grand secours.
F-S : Pour quelles raisons ce groupe a-t-il été créé ?
M-M : Afin d’apporter une réponse concertée aux situations de crise, créer une structure « tampon » qui vu de concert avec les décideurs pour tenter d’apporter une solution « soft » à la crise.
F-S : Tout était à faire, comment avez-vous procédé ?
M.M : Il a d’abord fallu que je me rende crédible aux yeux de ma hiérarchie d’où ce cycle d’études en cours du soir sur une période de quatre ans.
Pour finir, mon chef de service de l’époque, m’a proposé d’abandonner la technique au profit de la négociation.
Avec le temps et la patience, j’ai réussi à fédérer des compétences complémentaires y compris les médecins du RAID et créer la section « gestion de crise / négociation ».
Les choses se sont articulées naturellement.
Je n’avais pas un projet particulier, je me suis mis à étudier parce que je pensais que c’était bien et utile.
F-S : De qui était composé le groupe ?
M.M : Le groupe était composé d’un psychologue, un policier assistant, quatre médecins et moi.
F-S : Dans les années 90, aux Etats-Unis, la négociation était un service à part de l’intervention.
Selon vous, la négociation et l’intervention devaient d’être complémentaires.
M.M : Effectivement, je pense malheureusement que cette configuration est toujours à l’ordre du jour de beaucoup de pays.
Le grand principe à l’époque comme disait les américains était « stall for time », ça veut dire « gagner du temps » pour favoriser l’intervention.
La plus belle illustration de cette dichotomie est l’affaire de Waco au Texas.
Le ranch en état de siège, les forces d’intervention d’un côté, le groupe de négociateurs de l’autre, et au final, les américains ont déploré plus de 70 morts…
F-S : En combien de temps avez-vous été opérationnel ?
M.M : Je ne veux pas passer pour un fanfaron mais je pense que cela s’est fait assez vite.
La raison est qu’au départ, il faut une belle expérience de la vie et des hommes, une capacité à écouter et à communiquer … et ça on l’a ou on ne l’a pas.
Après se rajoutent des techniques, des combines, beaucoup de psychologie et de tact, et une très bonne connaissance des pathologies mentales et des comportements extrêmes en situation de crise.
F.S : Comment la négociation a-t-elle été perçue par les fonctionnaires du service ?
M.M : Au départ avec un sourire qui s’est transformé par une moue dubitative, emprunte d’amertume voire de frustration, jusqu’au moment où mes collègues ont compris que c’était incontournable même si cela leur enlevait la possibilité de monter à l’assaut, ce qui est, je dois l’avouer, un moment très excitant.
Michel Marie en plein travail sur la première valise de négociation
F.S : Quelle a été la première mission du groupe ?
M.M : Franchement, je ne m’en souviens pas, il y en a eu beaucoup.
Il faut savoir qu’à l’époque où j’étais au RAID, sur trois affaires, deux se réglaient par l’assaut et une par la négociation.
En fait il y a eu la prise d’otages de Nantes alors que le RAID venait juste d’être mis en place, et la négociation a été menée par Robert Broussard.
Mais c’était bien avant la création de la cellule de négociation du RAID.
F.S : Quels étaient les profils d’individus les plus complexes ?
M.M : Les plus dangereux étaient probablement les paranoïaques car la marge de négociation était très faible et les malades mentaux avérés (schizophrènes par exemple) en raison de leur côté « passage à l’acte » imprédictible..
C’est pourquoi il était très important de comprendre ces mécanismes de passage à l’acte pour réduire l’incertitude et anticiper dans la mesure du possible.
F.S : Quels sont les points- clés d’une négociation ?
M.M : Je suis partisan de la réduire au minimum mais c’est variable en fonction des situations et du niveau de dangerosité.
F.S : Que considériez-vous comme un échec ? Comment le viviez-vous ?
M.M : La mort du forcené ou du preneur d’otages.
Je me disais toujours qu’on aurait pu s’y prendre autrement pour éviter cela.
A titre personnel, j’avais cette faculté de prendre de la distance par rapport aux événements, même si j’étais contrarié ou peiné, la vie continuait et l’actualité se chargeait de nous faire penser à autre chose.
F.S : Vous avez participé à combien de missions en tant que négociateur ?
M.M : Difficile à dire, je n’ai jamais tenu de comptabilité des interventions.
Certaines interventions étaient médiatisées et d’autres pas du tout.
Il m’arrivait de me rendre sur les lieux d’un fort chabrol avec un collègue du RAID, à charge pour moi d’évaluer la situation pour faire ou non intervenir mes collègues du service.
Si je pensais que l’affaire pouvait se régler en souplesse sans la grosse artillerie, je me débrouillais et rendais compte à mon patron de la situation.
J’avais un rôle important en matière d’évaluation.
J’avais mis au point avec deux informaticiens, un logiciel basé sur l’intelligence artificielle qui pouvait précisément définir le degré réel de danger et surtout nous donner un aperçu du profil psycho-pathologique du forcené / preneur d’otages.
F.S : Pourquoi avoir quitté le service ?
M.M : Une évolution de carrière qui tendait vers zéro et proche de l’infini…
Un nouveau chef de service qui n’avait guère de considération pour moi, et quinze ans au RAID, il faut bien l’avouer, ça use.
Il faut savoir décrocher un jour et je suis parti en 2000.
Le moins que l’on puisse dire c’est que je n’ai pas été beaucoup aidé par ma hiérarchie, je me suis débrouillé seul et j’ai trouvé un poste très intéressant pour le compte de la Commission Européenne dans les pays de l’Est.
En fait, j’ai terminé ma carrière à la Commission.
F.S : Comment voyez-vous la négociation aujourd’hui ?
M.M : Difficile d’en parler vu que je ne suis plus dans la course.
Je sais simplement qu’au sein du RAID, la négociation est devenue un service majeur dont l’utilité n’est plus mise en doute.
F.S : La France comme d’autres pays, a été victime d’attaques terroristes.
Comment négocier avec un ou plusieurs individus qui ont assassiné lâchement des gens sans défense ?
M.M : Ca a déjà été dit mais que faire devant des gens qui ont la conviction inébranlable de détenir la vérité, qui ne craignent pas la mort … ou qui la cherche pour devenir martyr.
La négociation en tant que telle, on laisse tomber.
En revanche, l’équipe de négociation comme cellule de réflexion, d’aide à la prise de décision, de prise en charge des victimes, d’outil de communication, cela reste très important.
F.S : Comment voyez-vous l’avenir ?
M.M : Ce serait un peu long à expliquer dans le cadre de cet article.
Disons que je le vois sombre, et que rien ne semble infléchir la courbe ascendante de la violence.
Le RAID n’a pas fini d’intervenir.
