FIPN-SDLP : Avant d’entrer dans le vif du sujet, prenons un moment pour te présenter brièvement.
Michel Marie : Je suis entré dans la Police Nationale par hasard, je n’avais pas d’à priori, ni dans un sens ni dans l’autre. Je n’avais pas de vocation particulière. Mais j’y suis resté par passion.
J’ai travaillé dans un petit commissariat de Meurthe et Moselle, par la suite, j’ai intégré très vite la Brigade Criminelle de Metz.
Comme disait Ange Mancini, « le pénal de la joie ».
C’est une expérience énorme que la police urbaine, on est au contact des réalités, on a peu de moyens, c’est une formidable école de la vie et d’humilité.
F-S : Aviez-vous une compétence particulière ou un profil spécifique susceptible d’attirer l’attention du RAID ?
M-M : Oui, j’étais passionné de son et d’images. J’avais de réelles compétences dans ce domaine (études et diplômes).
Arrivé au RAID, j’ai tout simplement basculé dans un domaine voisin, l’observation et la prise de son mais appliquées aux missions du service.
C’est ainsi que j’ai été nommé tout de suite en 1985, chef de la section technique.
J’ai appris l’existence du RAID lorsque le télégramme de création est sorti et j’ai eu la chance d’être dans le tout premier wagon en 1985.
F-S : Comment le service s’organisait-il concrètement au sein de l’unité, tant dans la répartition des missions que dans la coordination des équipes ?
M-M : Ange Mancini était le patron, il y avait trois sections.
Une d’intervention proprement dite, une de filature et surveillance et une section technique (radio communication, son, photos, vidéo, explosif, armement, cynophile).
F-S : Quel rôle occupiez-vous sur le terrain lors des interventions, et quelles étaient précisément vos responsabilités opérationnelles ?
M-M : En tant que chef de la section technique, je participais systématiquement aux interventions.
Notre rôle était d’assurer la qualité des radios transmissions, sans oublier la mise en œuvre des moyens techniques qui permettaient, sur des situations de siège, de placer des micros et caméras pour prendre la « température » en situation.
Ces informations étaient fondamentales quant à la prise de décision des responsables de l’époque car elles renseignaient sur le niveau réel de danger sur les lieux de la crise.
F-S : L’initiative de créer le groupe de négociation est-elle née de votre propre démarche ou s’inscrivait-elle dans une décision portée par votre hiérarchie ?
M-M : Au tout début du RAID, la négociation était menée par le chef de service.
Après l’affaire tragique de Ris Orangis en 1989, j’ai eu l’opportunité de partir à Quantico (FBI Academy) où l’on m’a proposé de participer à la formation des «crisis negociator ».
A mon retour en France, j’ai pensé que les méthodes américaines ne pouvaient pas exactement s’appliquer à la mentalité française et qu’il fallait les adapter.
Dans cette perspective, j’ai alors entamé un parcours universitaire (criminologie avec psycho criminelle, diplôme universitaire du 3° cycle en psychiatrie criminelle, une année de victimologie et une année de psychiatrie).
Je me suis dit que la connaissance de la psychologie criminelle et des troubles de l’humeur et du comportement sans oublier les psychotiques pouvait nous être d’un grand secours.
F-S : Pour quelles motivations opérationnelles et stratégiques ce groupe a-t-il été mis en place, et à quels besoins précis devait-il répondre sur le terrain ?
M-M : Afin d’apporter une réponse concertée aux situations de crise, créer une structure « tampon » qui vu de concert avec les décideurs pour tenter d’apporter une solution « soft » à la crise.
F-S : Rien n’était encore en place : quelle méthode avez-vous adoptée pour bâtir l’organisation, poser le cadre d’action et rendre l’équipe rapidement opérationnelle ?
M.M : Il a d’abord fallu que je me rende crédible aux yeux de ma hiérarchie d’où ce cycle d’études en cours du soir sur une période de quatre ans.
Pour finir, mon chef de service de l’époque, m’a proposé d’abandonner la technique au profit de la négociation.
Avec le temps et la patience, j’ai réussi à fédérer des compétences complémentaires y compris les médecins du RAID et créer la section « gestion de crise / négociation ».
Les choses se sont articulées naturellement.
Je n’avais pas un projet particulier, je me suis mis à étudier parce que je pensais que c’était bien et utile.
F-S : Quelle était la composition du groupe : quels profils, quelles fonctions étaient représentés ?
M.M : Le groupe était composé d’un psychologue, un policier assistant, quatre médecins et moi.
F-S : Dans les années 1990, aux États-Unis, la négociation constituait un service distinct de l’intervention. Selon vous, ces deux missions devaient cependant rester étroitement complémentaires.
M.M : Effectivement, je pense malheureusement que cette configuration est toujours à l’ordre du jour de beaucoup de pays.
Le grand principe à l’époque comme disait les américains était « stall for time », ça veut dire « gagner du temps » pour favoriser l’intervention.
La plus belle illustration de cette dichotomie est l’affaire de Waco au Texas.
Le ranch en état de siège, les forces d’intervention d’un côté, le groupe de négociateurs de l’autre, et au final, les américains ont déploré plus de 70 morts…
F-S : Combien de temps a-t-il fallu pour que vous soyez pleinement opérationnel sur le terrain ?
M.M : Je ne veux pas passer pour un fanfaron mais je pense que cela s’est fait assez vite.
La raison est qu’au départ, il faut une belle expérience de la vie et des hommes, une capacité à écouter et à communiquer … et ça on l’a ou on ne l’a pas.
Après se rajoutent des techniques, des combines, beaucoup de psychologie et de tact, et une très bonne connaissance des pathologies mentales et des comportements extrêmes en situation de crise.
F.S : Comment les fonctionnaires du service ont-ils accueilli l’introduction de la négociation : avec scepticisme, intérêt ou adhésion ?
M.M : Au départ avec un sourire qui s’est transformé par une moue dubitative, emprunte d’amertume voire de frustration, jusqu’au moment où mes collègues ont compris que c’était incontournable même si cela leur enlevait la possibilité de monter à l’assaut, ce qui est, je dois l’avouer, un moment très excitant.
F.S : Quelle a été la toute première mission confiée au groupe et comment s’est-elle déroulée ?
M.M : Franchement, je ne m’en souviens pas, il y en a eu beaucoup.
Il faut savoir qu’à l’époque où j’étais au RAID, sur trois affaires, deux se réglaient par l’assaut et une par la négociation.
En fait il y a eu la prise d’otages de Nantes alors que le RAID venait juste d’être mis en place, et la négociation a été menée par Robert Broussard.
Mais c’était bien avant la création de la cellule de négociation du RAID.
F.S : Quels types de profils ou quelles catégories d’individus se sont révélés les plus difficiles à gérer lors des interventions ?
M.M : Les plus dangereux étaient probablement les paranoïaques car la marge de négociation était très faible et les malades mentaux avérés (schizophrènes par exemple) en raison de leur côté « passage à l’acte » imprédictible..
C’est pourquoi il était très important de comprendre ces mécanismes de passage à l’acte pour réduire l’incertitude et anticiper dans la mesure du possible.
F.S : Quels sont, selon vous, les éléments essentiels ou les étapes clés qui déterminent le succès d’une négociation en situation de crise ?
M.M : Je suis partisan de la réduire au minimum mais c’est variable en fonction des situations et du niveau de dangerosité.
F.S : Qu’est-ce qui, selon vous, constituait un échec dans une négociation, et comment gérez-vous émotionnellement ou professionnellement ces situations ?
M.M : La mort du forcené ou du preneur d’otages.
Je me disais toujours qu’on aurait pu s’y prendre autrement pour éviter cela.
A titre personnel, j’avais cette faculté de prendre de la distance par rapport aux événements, même si j’étais contrarié ou peiné, la vie continuait et l’actualité se chargeait de nous faire penser à autre chose.
F.S : Combien de missions avez-vous menées en tant que négociateur au cours de votre carrière ?
M.M : Difficile à dire, je n’ai jamais tenu de comptabilité des interventions.
Certaines interventions étaient médiatisées et d’autres pas du tout.
Il m’arrivait de me rendre sur les lieux d’un fort chabrol avec un collègue du RAID, à charge pour moi d’évaluer la situation pour faire ou non intervenir mes collègues du service.
Si je pensais que l’affaire pouvait se régler en souplesse sans la grosse artillerie, je me débrouillais et rendais compte à mon patron de la situation.
J’avais un rôle important en matière d’évaluation.
J’avais mis au point avec deux informaticiens, un logiciel basé sur l’intelligence artificielle qui pouvait précisément définir le degré réel de danger et surtout nous donner un aperçu du profil psycho-pathologique du forcené / preneur d’otages.
F.S : Quelles ont été les raisons qui vous ont poussé à quitter le service ?
M.M : Une évolution de carrière qui tendait vers zéro et proche de l’infini…
Un nouveau chef de service qui n’avait guère de considération pour moi, et quinze ans au RAID, il faut bien l’avouer, ça use.
Il faut savoir décrocher un jour et je suis parti en 2000.
Le moins que l’on puisse dire c’est que je n’ai pas été beaucoup aidé par ma hiérarchie, je me suis débrouillé seul et j’ai trouvé un poste très intéressant pour le compte de la Commission Européenne dans les pays de l’Est.
En fait, j’ai terminé ma carrière à la Commission.
F.S : Comment percevez-vous aujourd’hui le rôle et l’évolution de la négociation dans les interventions policières ?
M.M : Difficile d’en parler vu que je ne suis plus dans la course.
Je sais simplement qu’au sein du RAID, la négociation est devenue un service majeur dont l’utilité n’est plus mise en doute.
F.S : La France, comme d’autres pays, a été frappée par des attaques terroristes. Comment aborde-t-on une négociation face à un ou plusieurs individus ayant commis des actes aussi atroces contre des personnes sans défense ?
M.M : Ca a déjà été dit mais que faire devant des gens qui ont la conviction inébranlable de détenir la vérité, qui ne craignent pas la mort … ou qui la cherche pour devenir martyr.
La négociation en tant que telle, on laisse tomber.
En revanche, l’équipe de négociation comme cellule de réflexion, d’aide à la prise de décision, de prise en charge des victimes, d’outil de communication, cela reste très important.
F.S : Quelle est votre vision pour l’avenir et son impact sur les interventions futures ?
M.M : Ce serait un peu long à expliquer dans le cadre de cet article.
Disons que je le vois sombre, et que rien ne semble infléchir la courbe ascendante de la violence.
Le RAID n’a pas fini d’intervenir.
